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Les programmes d鈥檃nalyse de calendrier peuvent fournir des informations pr茅cieuses sur les performances du projet.

芦 La croissance du chiffre d鈥檃ffaires est probablement en grande partie due 脿 l鈥檌nflation des prix par rapport aux volumes 禄, indique le rapport. 芦 En plus de lutter contre l鈥檌nflation continue, le secteur est confront茅 脿 la volatilit茅 des prix des mat茅riaux et 脿 l鈥檃ugmentation des co没ts de main-d鈥櫯搖vre.

芦 Un autre d茅fi majeur est la p茅nurie persistante de main-d鈥櫯搖vre qualifi茅e, qui continue d鈥檃voir des r茅percussions sur le secteur. En outre, les taux d鈥檌nt茅r锚t 茅lev茅s et les normes de pr锚t plus strictes ont 茅galement des r茅percussions sur l鈥檃ctivit茅 de construction. 禄

La hausse des taux d鈥檌nt茅r锚t conduit 脿 une r茅duction des d茅penses dans le secteur de la construction, cr茅ant ainsi une industrie moins lucrative ; lorsque les d茅penses stagnent, l鈥檌ndustrie devient plus comp茅titive.

Dans un contexte de concurrence croissante, les entrepreneurs et les propri茅taires auraient int茅r锚t 脿 diff茅rencier leur entreprise des autres pour garder une longueur d鈥檃vance.

Le climat 茅conomique dans le secteur de la construction influence la strat茅gie financi猫re. En p茅riode de d茅penses 茅lev茅es, les propri茅taires sont plus enclins 脿 茅mettre des ordres de modification, en esp茅rant pouvoir r茅cup茅rer les profits perdus lors des constructions suivantes. 脌 l'inverse, en p茅riode de faibles d茅penses, lorsque l'argent devient plus cher, les propri茅taires scrutent chaque dollar, luttant pour s茅curiser leurs marges.

Cette dynamique changeante met en 茅vidence un point crucial : les retards sont constants dans le secteur de la construction, quelle que soit la sant茅 de l'茅conomie. La question qui se pose alors est la suivante : pourquoi ces retards persistent-ils malgr茅 des conditions 茅conomiques variables ?

Cr茅er des solutions proactives aux probl猫mes de construction

Alors que nous restons pr茅occup茅s par l鈥檌mpact des d茅lais de livraison de l鈥檃nn茅e derni猫re, la volatilit茅 des prix, l鈥檌nflation, les p茅nuries de main-d鈥櫯搖vre et tout ce qui pourrait avoir un impact sur nos constructions, j鈥檃imerais proposer un changement de paradigme vers une approche plus proactive et int茅gr茅e.

C鈥檈st l脿 qu鈥檈ntre en jeu l鈥檌nt茅gration des contr么les de projet dans la structure de votre organisation.

Gr芒ce aux vastes capacit茅s des nouvelles technologies de construction, nous esp茅rons que le secteur commencera 脿 travailler plus intelligemment, et non plus durement, cette ann茅e, avec quelque chose dont il dispose d茅j脿 en abondance : les donn茅es.

Dans le cadre de cette approche proactive et ax茅e sur les donn茅es, il est essentiel de clarifier les r么les et les distinctions au sein du cadre de gestion de projet. Un aspect cl茅 de cette d茅marche est de comprendre la relation et les diff茅rences entre la gestion de projet et les contr么les de projet.

Ces deux composants essentiels, une fois combin茅s, peuvent influencer avec succ猫s le r茅sultat de vos projets.

芦 Gestion de projet 禄 contre 芦 contr么le de projet 禄

Selon la , il existe trois principales diff茅rences entre la gestion de projet et les contr么les de projet.

Le 芦 contr么le de projet 禄 est un sous-ensemble de la 芦 gestion de projet 禄 et se concentre sur la gestion des co没ts et du calendrier du projet.

Les chefs de projet dirigent le travail de l'茅quipe de projet. Les contr么leurs de projet informent le chef de projet et les 茅quipes des risques potentiels li茅s aux co没ts et aux d茅lais, ainsi que des plans de reprise.

Les contr么leurs de projet g茅n猫rent des informations sur les co没ts et le calendrier, tandis que les chefs de projet utilisent ces informations pour prendre des d茅cisions concernant le projet.

En substance, les contr么les de projet alertent les parties prenantes sur les signaux d'alerte tout au long du cycle de vie du projet. Les chefs de projet peuvent ensuite prendre des d茅cisions 茅clair茅es pour contr么ler leurs projets 脿 l'aide des indicateurs cl茅s de performance et des rapports centr茅s sur les donn茅es fournis par les contr么les de projet.

Pourtant, le secteur a tendance 脿 consid茅rer le 芦 contr么le de projet 禄 comme la responsabilit茅 d'une personne ou d'un service. Apr猫s tout, comme mentionn茅 ci-dessus, la responsabilit茅 du contr么leur de projet est d'assister le chef de projet.

Bien que cela soit historiquement vrai, la croyance selon laquelle une telle responsabilit茅 incombe 脿 une seule personne ou 脿 un seul service laisse d鈥櫭﹏ormes quantit茅s de donn茅es cruciales inutilis茅es.

Sans une utilisation et une compr茅hension efficaces des donn茅es du projet dans leur ensemble, les chefs de projet naviguent sans but.

Affiner la d茅finition des 芦 contr么les de projet 禄

Les probl猫mes les plus courants dans le secteur de la construction sont, sans aucun doute, les d茅passements de budget et les retards.

Il existe de nombreuses preuves pour 茅tayer cette affirmation, et voici deux statistiques tr猫s simples qui illustrent cette r茅alit茅 :

1. D茅passements budg茅taires : Selon un , seulement 31 % de tous les projets sont tomb茅s dans les 10 % du budget au cours des trois derni猫res ann茅es (2021-2023).
2. Retards de projet : Rien qu'en 2022, 91 % des directeurs de chantier interrog茅s ont indiqu茅 qu'ils 茅taient impliqu茅s dans des projets qui ont connu des retards.

Bien que les causes de ces deux probl猫mes soient multiples, la plupart d'entre eux d茅coulent d'une mauvaise compr茅hension fondamentale des contr么les de projet. Il ne s'agit pas d'un exercice de v茅rification de cases ou d'une responsabilit茅 qui incombe uniquement 脿 un entrepreneur. Cela ne devrait pas non plus 锚tre limit茅 aux fonctions d'un planificateur ou d'un chef de projet. Il s'agit d'un effort collaboratif, essentiel 脿 tous les niveaux d'une organisation.

Les contr么les de projet ne sont pas seulement un sous-ensemble de la gestion de projet ; ils en constituent l'茅pine dorsale, ax茅e sur un suivi et une analyse m茅ticuleux. Les chefs de projet dirigent le navire, s'occupent des interactions avec les clients, de la qualit茅, de la port茅e et des approbations. De leur c么t茅, les contr么leurs de projet s'attachent 脿 rendre les donn茅es digestes afin que les chefs de projet puissent prendre de meilleures d茅cisions.

Le fait d'avoir un chef de projet en soi peut 锚tre consid茅r茅 comme une sorte de contr么le de projet, au m锚me titre qu'un logiciel de planification. Mais chacune de ces ressources ne repr茅sente qu'une 茅tape. La seule fa莽on d'avoir une norme syst茅matique de contr么le de projet est d'int茅grer tous ces syst猫mes 脿 la technologie et d'utiliser les donn茅es pour influencer les r茅sultats.

Mettre le 芦 intelligent 禄 dans 芦 gestion de projet intelligente 禄

Les logiciels sp茅cialis茅s jouent un r么le crucial dans le secteur de la construction, notamment dans la cr茅ation et le maintien de contr么les de projet stricts.

Ces solutions logicielles permettent aux chefs de projet de surveiller et de g茅rer avec pr茅cision tous les aspects des projets de construction, depuis les 茅tapes de planification initiales jusqu'脿 la livraison finale.

De nombreuses entreprises utilisent ces outils pour g茅n茅rer des plannings de qualit茅, des analyses d茅taill茅es et des informations permettant de respecter les d茅lais et le budget d'un projet. Mais ces programmes sont souvent sous-utilis茅s, car ils sont capables de bien plus, notamment d'allouer des co没ts et des ressources, de g茅rer les performances et d'茅valuer les risques.

Ceux qui proposent une multitude d鈥檌nt茅grations offrent une analyse de donn茅es approfondie et pr茅cise, permettant des conversations fond茅es sur la v茅rit茅 et une prise de d茅cision 茅clair茅e.

脌 PROPOS DE L'AUTEUR

Michael A. Pink est PDG de SmartPM Technologies, un outil d'analyse de donn茅es de construction de premier plan con莽u pour am茅liorer la qualit茅 des calendriers, 茅valuer les risques, examiner les performances et contr么ler les r茅sultats des projets.