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Para Jim Sammon, un veterano de la industria con 49 a帽os de experiencia, la velocidad con la que sus dos colegas m谩s j贸venes pueden extraer informaci贸n de un modelo Procore es una maravilla perpetua.

鈥淓s simplemente la velocidad de la informaci贸n鈥�, dice con admiraci贸n el superintendente principal de Suffolk, de 69 a帽os. 鈥淩ecorrer茅 parte del proyecto y dir茅, oye, esto es lo que est谩 pasando aqu铆 en mi mente mientras camino, esto es lo que deber铆a ver. Y si no lo veo, entonces s茅 que hay un retraso.

鈥淟o que he aprendido a hacer es hablar con estos chicos y preguntarles qu茅 est谩 pasando, socios. Tienen toda esa informaci贸n a mano y pueden decirme si se realiz贸 este cambio o si hay informaci贸n nueva anoche o hace dos d铆as. Yo estoy analizando el proyecto en general y estos dos chicos se ocupan de todo el d铆a a d铆a鈥�.

Durante el 煤ltimo a帽o aproximadamente, Sammon, superintendente senior del contratista estadounidense Suffolk Construction, ha trabajado junto con el superintendente Troy Rossi, de 29 a帽os, y el superintendente asistente Milan Murray, de 25 a帽os, como el equipo principal responsable de completar los interiores de un proyecto de casino de 756.000 pies cuadrados en el norte de California.

Y, como equipo, el tr铆o dice que es una combinaci贸n que est谩 demostrando ser particularmente beneficiosa para todos ellos; Rossi y Murray, reci茅n salidos de la universidad, traen consigo conocimientos de BIM, escaneo 3D, drones y otras herramientas digitales, mientras que Sammon proporciona el tipo de conocimiento que solo se puede obtener con d茅cadas de experiencia.

鈥淟os tipos como Jim no se equivocan el 90% de las veces. Si ven algo que creen que est谩 mal, probablemente est茅 mal, a diferencia de un tipo como yo, que no tiene tanta experiencia鈥�, dice Rossi. 鈥淗emos tenido algunos problemas de campo; cosas que parec铆an buenas en el papel en el momento en que las est谩bamos coordinando, pero, una vez que todo estaba listo, Jim las vio con sus propios ojos. Creo que para algo as铆, es simplemente tener los ojos y la experiencia para verlo鈥�.

鈥淭en铆amos algunas depresiones diferentes; elevaciones de piso que no estaban alineadas鈥�, agrega. 鈥淎l final del d铆a, todo tiene que nivelarse. Debe ser plano desde las baldosas hasta la alfombra, desde los frentes del ascensor hasta los frentes de la escalera mec谩nica. Hace un par de semanas, Jim vio un error con sus ojos mientras caminaba por all铆, algo que yo he visto miles de veces. He caminado por estas depresiones y nunca pens茅 que ser铆a un problema en el futuro. Una semana despu茅s est谩bamos bajando los frentes del ascensor, subiendo la escalera mec谩nica y ajustando algunas de las depresiones que tenemos. As铆 que es ese tipo de problema en el que la experiencia de Jim es beneficiosa鈥�.

Aunque el equipo se ha integrado de forma natural, la mezcla de trabajadores mayores y j贸venes es un elemento b谩sico de una serie de programas de "tutor铆a inversa" que Suffolk ha estado poniendo a prueba en toda su empresa y que se han convertido en un elemento b谩sico de muchas otras industrias.

Por lo general, en los esquemas de tutor铆a inversa, un miembro del personal m谩s maduro se empareja con un colega m谩s joven y se los alienta a reunirse de manera semirregular (quiz谩s mensual o trimestralmente) con el objetivo de aprender y generar un nivel de confianza entre ambas partes.

驴Cu谩ndo empez贸 la mentor铆a inversa?

El t茅rmino fue acu帽ado por primera vez en 1999 por el exjefe de General Electric, Jack Welch. Welch pidi贸 a 500 de sus empleados de mayor antig眉edad que se reunieran con los nuevos empleados para averiguar sobre la tecnolog铆a que estaban utilizando. Los empleados de mayor antig眉edad salieron de la experiencia con conocimientos sobre la tecnolog铆a m谩s reciente, mientras que los nuevos empleados tuvieron una l铆nea directa con la alta direcci贸n.

Desde entonces, el concepto ha ido ganando fuerza entre empresas de diversos sectores, entre ellas Target, Cisco, Deloitte, United Healthcare y Fidelity, que han ideado esquemas similares dise帽ados para coordinar el aprendizaje compartido entre colegas de diversos or铆genes, crear un aprendizaje simbi贸tico y deshacer los estereotipos que sustentan las divisiones generacionales.

Para las empresas de construcci贸n, que sufren gravemente una escasez de j贸venes que ingresan a la industria a medida que los baby boomers contin煤an abandonando el sector, la tutor铆a inversa tambi茅n es una oportunidad para retener a los millennials (aquellos nacidos entre 1981 y 1996) y a la generaci贸n Z (aquellos nacidos despu茅s de 1996) y prepararlos para roles de liderazgo al tiempo que se desaf铆an los pensamientos y las acciones de los l铆deres actuales para mejorar los conocimientos tecnol贸gicos, la cultura y las operaciones.

Otras empresas de construcci贸n y entornos edificados que han introducido alg煤n tipo de esquema de tutor铆a inversa incluyen Skanska, Mott Macdonald, Balfour Beatty y Mace.

Rossi dice que este tipo de asociaciones est谩n ayudando a Suffolk a superar una brecha considerable en su propia fuerza laboral y tambi茅n a hacer todo lo posible para garantizar que el conocimiento acumulado por su generaci贸n de baby boomers se transmita.

El proyecto del casino Chicken Ranch cerca de Jamestown, California. Imagen: Suffolk Construction

"Hay gente que tiene m谩s o menos la misma edad que Milan y yo, y luego otros que tienen m谩s o menos la edad de Jim, y nada intermedio", dice. "Hay una brecha bastante significativa entre tipos como Troy y yo, y los tipos con toda la experiencia que est谩n a punto de irse. Necesitamos exprimir hasta el 煤ltimo 谩pice de conocimiento de Jim y tipos como 茅l, en esta industria, no solo en Suffolk, sino en la industria en general".

鈥淪olo eres tan bueno como lo son tus mentores y tus subordinados鈥�, a帽ade Murray. 鈥淎s铆 que definitivamente deber铆as priorizar el cultivo de esas relaciones porque te har谩n la vida mucho m谩s f谩cil. Y sin ellas, simplemente est谩s nadando sin rumbo y sin vida. Hay muchas cosas a las que prestar atenci贸n y hay muchas formas de quemarse鈥�.

Para la mayor铆a de los empleadores, la cuesti贸n de retener al personal m谩s joven sigue siendo una preocupaci贸n importante. Seg煤n la Encuesta de la Generaci贸n Z y los Millennials de 2022 de Deloitte, el 40 % de la Generaci贸n Z y el 24 % de los Millennials desear铆an dejar su trabajo en un plazo de dos a帽os.

Para la industria de la construcci贸n, donde los trabajadores a menudo trabajan con contratos de corto plazo, lejos de amigos y familiares, el problema puede ser a煤n m谩s acuciante, y para muchos supone una preocupaci贸n el aislamiento y la soledad.

Ciertamente, el tr铆o dice que la oportunidad de formar un equipo peque帽o y unido y multigeneracional ha sido beneficiosa para cada uno de ellos, especialmente para Rossi y Murray, ambos originarios de Boston, y quienes planean regresar a la Costa Este al final del proyecto.

Mentor铆a inversa en la construcci贸n

鈥淐uando empezamos este proyecto, nos dimos cuenta de que ten铆amos buena qu铆mica鈥�, dice Rossi. 鈥淟os tres 茅ramos casi como una peque帽a familia鈥�.

Por su parte, Sammon, que tiene la intenci贸n de asumir un papel de consultor una vez que se complete el proyecto del casino a finales de 2024, dice que le ha impresionado la energ铆a y el entusiasmo que sus colegas m谩s j贸venes aportan al proyecto.

鈥淢e estoy acercando a los 70 y todav铆a tengo pasi贸n por construir鈥�, dice. 鈥淪igo dici茅ndoles a estos muchachos que no lo invent茅. Aqu铆 es donde qued茅 marcado. Aprend铆 de la manera m谩s dif铆cil cuando comet铆 los mismos errores鈥�.

鈥淓stos dos chicos no cometen muchos errores鈥�, a帽ade. 鈥淐uando entiendes la pasi贸n que tienen y empiezas a mirar a trav茅s de sus ojos, se preocupan. Creo que la pasi贸n genera pasi贸n. El futuro es brillante y hay chicos m谩s j贸venes que est谩n surgiendo en la industria y que est谩n aprendiendo a construir鈥�.